- ≡≡≡麥當(dāng)勞優(yōu)惠劵怎么申請(qǐng)退款!!
- 麥當(dāng)勞優(yōu)惠券有些地方不能用
- 麥當(dāng)勞的麥樂(lè)送是免費(fèi)的么
- 麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)模式是如何成就麥當(dāng)勞在商業(yè)上的成功
- 麥當(dāng)勞的所有套餐
- 請(qǐng)給出麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，現(xiàn)狀，以及它值得我國(guó)國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方
≡≡≡麥當(dāng)勞優(yōu)惠劵怎么申請(qǐng)退款!!
先去麥當(dāng)勞然后把優(yōu)惠劵往柜臺(tái)一拍就說(shuō)老子要退款你看看他給不給你退百試百靈
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因?yàn)橘u(mài)當(dāng)勞和肯德基都是實(shí)行的區(qū)域性管理，一般的優(yōu)惠卷都是針對(duì)本區(qū)域內(nèi)使用的，只有少數(shù)是全國(guó)通用的。之所以這樣是因?yàn)樵谝痪€(xiàn)城市如北京和二線(xiàn)城市如縣級(jí)城市的成本是不一樣的，那利潤(rùn)也就不一樣了。一般在網(wǎng)上打銀的都是全國(guó)通用的但跟地方的優(yōu)惠卷價(jià)格就不一樣了。明白？
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一般是一定區(qū)域內(nèi)免費(fèi)。。。。天津，大約是市區(qū)免費(fèi)把。。。。
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雷伊·克勞克（RayKIoc）不像希爾頓先生、馬里奧特先生、豪爾德·約翰先生以及及其他飯店酒店業(yè)的百萬(wàn)富翁那樣有名，但是克勞克先生經(jīng)營(yíng)的“麥當(dāng)勞”世界快餐聯(lián)號(hào)確是家喻戶(hù)曉，人人皆知。“麥當(dāng)勞”經(jīng)營(yíng)的快餐是微不足道的小生意，如38美分的“大漢堡”，4O美分的麥克盛宴包，20美分的牛奶冰淇淋等等。??然而，“麥當(dāng)勞”是當(dāng)今囊括整個(gè)地球的漢堡王國(guó)。目前，“麥當(dāng)勞”擁有8000多家快餐店，分布在38個(gè)國(guó)家和地區(qū)從事小生意大王國(guó)的快餐食品工業(yè)。早在1978年，“麥當(dāng)勞”快餐聯(lián)號(hào)的年?duì)I業(yè)額已超過(guò)50億美元，擁有快餐店4000家。從1978年至1983年的5年里，快餐店增加了一倍，已達(dá)8000多家。??1983年的營(yíng)業(yè)額已達(dá)86億多美元，純利潤(rùn)達(dá)3億5千萬(wàn)美元。小小的漢里快餐生意，極大地促進(jìn)了美國(guó)小麥和養(yǎng)牛業(yè)的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每位美國(guó)人一年平均要吃22．6公斤牛肉，其中大部分是通過(guò)漢堡快餐人肚的。因此，漢堡快餐與“麥當(dāng)勞”已成為了許多食品和飯店酒店專(zhuān)家、學(xué)者研究和討論的重要課題。??克勞克先生與“麥當(dāng)勞”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一、探測(cè)市場(chǎng)需求，提供人們急需的經(jīng)濟(jì)、營(yíng)養(yǎng)快餐?？藙诳讼壬J(rèn)真地探測(cè)了食品市場(chǎng)需求，他從美國(guó)人的快步調(diào)社會(huì)生活中，從經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及家庭結(jié)構(gòu)的變化中摸準(zhǔn)中下階層的美國(guó)家庭對(duì)食品需求；一天緊張的工作需要經(jīng)濟(jì)、方便、營(yíng)養(yǎng)、衛(wèi)生的食品來(lái)?yè)涑涔ぷ骱蛣趧?dòng)所造成的體力消耗。??因此，克勞克先生與他的“麥當(dāng)勞”精心配制了營(yíng)養(yǎng)、方便、廉價(jià)的“麥當(dāng)勞”漢堡包。它含有人體一天的需要的蛋白質(zhì)。維生素、碳水化合物……一應(yīng)俱全。二、認(rèn)真選擇“麥當(dāng)勞”快餐店的開(kāi)設(shè)位置，方便美國(guó)中下階層的食品需求?？藙诳讼壬x中了美國(guó)中下階層顧客為“麥當(dāng)勞”快餐店，因此要選擇他們的主要活動(dòng)場(chǎng)所來(lái)開(kāi)設(shè)“麥當(dāng)勞”快餐店。??克勞克先生為了選擇最好的“麥當(dāng)勞”開(kāi)設(shè)位置，先乘直升飛機(jī)在空中俯視，然后再乘汽車(chē)。實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)勘測(cè)，最后才決定是否應(yīng)該在這里掛起大“M”的金黃色招牌，即“麥當(dāng)勞”的象征?！胞湲?dāng)勞”快餐店比比皆是，但它并不在繁華的市中心，而是在城市的郊區(qū)、高速公路情、長(zhǎng)途汽車(chē)站、火車(chē)站、市內(nèi)地鐵站、校園和軍事基地商業(yè)區(qū)附近、市區(qū)小鎮(zhèn)……都會(huì)見(jiàn)到醒目的大“M”標(biāo)記“麥當(dāng)勞”快餐店。??三、以“麥當(dāng)勞”的大“M’字金黃色招牌，象征著它的Q、S．C．V”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。克勞克先生的天才是他的組織才能、市場(chǎng)銷(xiāo)售才能以及他所創(chuàng)建的“麥當(dāng)勞”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?？藙诳讼壬艞l是：“企業(yè)就是競(jìng)爭(zhēng)，就是貢獻(xiàn)，就是要精力旺盛?！蓖瑫r(shí)，他的座佑銘：“一時(shí)一事不能馬虎，一切都要認(rèn)真。??”所有這些就是他創(chuàng)建“麥當(dāng)勞”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)和根本依據(jù)。在經(jīng)營(yíng)管理中，克勞克先生非常懂得激烈競(jìng)爭(zhēng)的含義、產(chǎn)品質(zhì)量的價(jià)值、服務(wù)質(zhì)量的作用。因此，他強(qiáng)調(diào)一時(shí)一事不能馬虎，一切要認(rèn)真。如果他發(fā)現(xiàn)了任何一家“麥當(dāng)勞”快餐店的漢堡包變質(zhì)或不夠分量，土豆條炸糊了，雞蛋松餅酸了，快餐店雜亂或不夠清潔，桌椅不夠舒適，服務(wù)不夠快速敏捷，漢堡包物不符價(jià)，服務(wù)員冷遇或轟趕客人··…都是麥當(dāng)勞公司所不能容忍的，都要受到懲罰。??為了“麥當(dāng)務(wù)”的盛名，為了有效的指揮他的8000家分布在世界各地的“麥當(dāng)勞”分店和子公司，克勞克先生制定了“麥當(dāng)勞”的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。Q（Quality）漢堡質(zhì)化味美，營(yíng)養(yǎng)俱全。S（Service）服務(wù)快速敏捷，熱情周到。C（Cleanliness）店堂清潔衛(wèi)生，環(huán)境伯人。??V（Value）價(jià)格經(jīng)濟(jì)合理，優(yōu)質(zhì)方便。凡不? ??合這四項(xiàng)要求的，服務(wù)員要解雇，經(jīng)理要解除，分店要吊銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)職照。Q．S．C，v既是“麥當(dāng)勞”快餐聯(lián)號(hào)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也是“麥當(dāng)勞”服務(wù)質(zhì)量，商品質(zhì)量和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的象征和代表。它以每家“麥當(dāng)勞”快餐店門(mén)前的“m”字金黃色招牌，歡迎顧客光臨并監(jiān)督檢查“麥當(dāng)勞”的一切服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。??四、實(shí)行規(guī)格化和系統(tǒng)化管理克勞克先生非常強(qiáng)調(diào)食品制做的規(guī)格化和系統(tǒng)化。他建立了一整套的企業(yè)管理系統(tǒng)。其中有專(zhuān)門(mén)的農(nóng)場(chǎng)、牧場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)的牛肉。蔬菜，同時(shí)也有規(guī)范和特設(shè)的面包店、餐具店以便制作標(biāo)準(zhǔn)的。營(yíng)養(yǎng)俱全的“麥當(dāng)勞”漢堡包?？藙诳讼壬蚩腿吮ＷC，無(wú)論你在哪一個(gè)地方的“麥當(dāng)勞”快餐店吃漢堡包，其大小、分量、質(zhì)量和味道完全是一樣，否則它就不是“麥當(dāng)勞”漢堡包。??克勞克先生和希爾頓先生一樣，強(qiáng)調(diào)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。他不僅嚴(yán)格地控制成本費(fèi)用，不準(zhǔn)隨意購(gòu)買(mǎi)大型服務(wù)設(shè)施，一切要經(jīng)公司審批。同時(shí)他又設(shè)立統(tǒng)一的規(guī)章制度和嚴(yán)格的商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?？藙诳讼壬鲝堃磺芯蚣?xì)算，如每家“麥當(dāng)勞”快經(jīng)分店只準(zhǔn)設(shè)一位經(jīng)理，4一5名助手，其余都是季節(jié)工和合同工。??但在另一方面，克勞克先生又提倡各個(gè)分店有獨(dú)自的經(jīng)營(yíng)權(quán)。他們可以自行安排盈利，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)自。五。發(fā)揮電視廣告作用，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)“麥當(dāng)勞”快餐、漢堡所以舍家喻戶(hù)曉，人人皆知，在世界上享有盛名，一方面是它的漢堡質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量和它的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的結(jié)果，另一方面，當(dāng)然也是電視廣告宣傳的作用。??“麥當(dāng)勞”每年要花一億美元以上作廣告宣傳，其中6O%是花在電視廣告上。六、注意吸引人才和智力投資?！胞湲?dāng)勞”和其他的飯店聯(lián)號(hào)一樣，。都有自己的總部。近設(shè)在伊利諾斯州的“麥當(dāng)勞”總公司，有3000名專(zhuān)職餐館經(jīng)理專(zhuān)家、建筑家、市場(chǎng)調(diào)研和貿(mào)易專(zhuān)家、食品質(zhì)量管理專(zhuān)家、企業(yè)管理專(zhuān)家、會(huì)計(jì)師。??他們制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理措施、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)指揮分布在38個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8000多家“麥當(dāng)勞”分店。同時(shí)“麥當(dāng)勞”又在芝加哥設(shè)有自己的專(zhuān)門(mén)人才培養(yǎng)基地“麥當(dāng)勞漢堡包學(xué)院”。凡是申請(qǐng)經(jīng)營(yíng)“麥當(dāng)勞”分店的一切經(jīng)理和工作人員，都要在這所學(xué)院學(xué)習(xí)，受訓(xùn)。????他們必須學(xué)習(xí)市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷(xiāo)售學(xué)、飯店經(jīng)營(yíng)管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、“麥當(dāng)勞”的經(jīng)營(yíng)方針和戰(zhàn)略以及麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量等課程。雖然“麥當(dāng)勞”的主人克勞克先生于1984年已去世，但是，“麥當(dāng)勞”并沒(méi)有因?yàn)橹魅说娜ナ蓝兴鶞p色?？藙诳讼壬浴笆澜缱畛晒Φ钠髽I(yè)家之一”而載入飯店酒店業(yè)和食品工業(yè)的歷史史冊(cè)，他所創(chuàng)辦的第一家麥當(dāng)勞漢堡包快餐店已經(jīng)成為麥當(dāng)勞漢堡包博物館最有紀(jì)念意義的例覽參觀場(chǎng)所。
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補(bǔ)充樓上:6麥香雞套餐7兒童套餐8麥辣雞翅套餐
請(qǐng)給出麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，現(xiàn)狀，以及它值得我國(guó)國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方
英文全稱(chēng)： McDonald''s
公司類(lèi)型： 上市公司（紐約證券交易所）
現(xiàn)在廣告語(yǔ)： I''m lovin'' it!
成立于： 1954年
總部位于： 美國(guó)伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創(chuàng)始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會(huì)非執(zhí)行
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會(huì)副兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產(chǎn)業(yè)： 餐館
雇員數(shù)目： 418,000人
主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點(diǎn)、童裝等
收入： 1.5億美元 (2019年)
官方網(wǎng)站：
[編輯本段]麥當(dāng)勞公司（McDonald''s Corporation）簡(jiǎn)介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當(dāng)勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國(guó)開(kāi)創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營(yíng)的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當(dāng)勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個(gè)國(guó)家。麥當(dāng)勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價(jià)值的品牌。在很多國(guó)家麥當(dāng)勞代表著一種美國(guó)式的生活。
麥當(dāng)勞的開(kāi)心樂(lè)園餐免費(fèi)贈(zèng)送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對(duì)未成年人頗有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指責(zé)對(duì)公眾健康產(chǎn)生影響，例如：高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營(yíng)養(yǎng)，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國(guó)的飲食文化為榮的法國(guó)很多人不喜歡麥當(dāng)勞，把麥當(dāng)勞歸為美國(guó)生活入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
的“麥當(dāng)勞”店麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過(guò)31000家快餐廳，分布在全球121個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在世界各地的麥當(dāng)勞按照當(dāng)?shù)厝说目谖哆M(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。另外，麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當(dāng)勞公司2001年的總收入達(dá)到148.7億美元，凈利潤(rùn)為16.4億美元。
大多數(shù)麥當(dāng)勞快餐廳都提供柜臺(tái)式和得來(lái)速式（drive-through的英譯，即指不下車(chē)便可以夠用餐店的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車(chē)在門(mén)口點(diǎn)菜，然后繞過(guò)餐廳，在出口處取餐。）兩種服務(wù)，同時(shí)提供室內(nèi)就餐，有時(shí)也提供室外座位。
得來(lái)速餐廳通常擁有幾個(gè)獨(dú)立的站點(diǎn)：停車(chē)點(diǎn)、結(jié)賬點(diǎn)和取貨點(diǎn)，而一般而言后兩個(gè)站點(diǎn)會(huì)并在一起。
（有消息稱(chēng)，由于美國(guó)北達(dá)科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和州，麥當(dāng)勞公司計(jì)劃在2019年初嘗試著在北達(dá)科他州法戈設(shè)立服務(wù)中心，用來(lái)接受處理來(lái)自俄勒岡州和州的得來(lái)速訂單，以緩解那種現(xiàn)象。）
在有些地區(qū)，公路干道兩旁會(huì)設(shè)有麥大道（McDrive）是一種無(wú)柜臺(tái)無(wú)座位的為了款待夜游駕車(chē)人仕所開(kāi)設(shè)的大道，這種大道往往作為得來(lái)速餐廳的簡(jiǎn)化出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。
一些專(zhuān)門(mén)的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當(dāng)勞50年代主題餐廳，還有一些經(jīng)過(guò)精心挑選，坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內(nèi)或室外游樂(lè)場(chǎng)的麥當(dāng)勞餐廳。它們被稱(chēng)作麥當(dāng)勞樂(lè)園（McDonald''s PlayPlace，舊稱(chēng)PlayLand）這種類(lèi)型的餐廳最早于70年代和80年代在美國(guó)本土出現(xiàn)，而在國(guó)際上的現(xiàn)身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。
麥當(dāng)勞公司每年會(huì)將營(yíng)業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時(shí)，用他的全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。
因麥當(dāng)勞固定銷(xiāo)售公司提供的碳酸飲料，麥當(dāng)勞實(shí)際和結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。
[編輯本段]麥當(dāng)勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產(chǎn)品)
Grilled Chicken Foldover (新產(chǎn)品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無(wú)霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚(yú)
魚(yú)柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級(jí)板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯?xiàng)l
扭扭著條
麥樂(lè)雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂(lè)/芬達(dá)/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級(jí)香滑咖啡（2019年3月28日后已取代原有咖啡）
特級(jí)濃滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風(fēng)
派（蘋(píng)果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區(qū)產(chǎn)品，部分為短期促銷(xiāo)產(chǎn)品）
套餐類(lèi)型：
超值套餐：主餐+薯?xiàng)l+飲料
開(kāi)心樂(lè)園餐：主餐+配菜+飲料+免費(fèi)玩具
[編輯本段]麥當(dāng)勞管理之道
明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理
麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價(jià)值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作后超過(guò)一定期限（漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘），即丟棄不賣(mài)；規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛(ài)心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來(lái)添加上的準(zhǔn)則（原來(lái)只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說(shuō)，QSC＆V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度
為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿(mǎn)意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營(yíng)運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶(hù)、月報(bào)表、現(xiàn)金庫(kù)和重要檔案等，詳略不等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫(kù)存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
完備的培訓(xùn)體系
麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開(kāi)辦的第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理。作業(yè)與資料管理和利潤(rùn)管理等；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤(rùn)的、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。目前亞洲地區(qū)的培訓(xùn)在澳大利亞的漢堡大學(xué)完成
聯(lián)合廣告基金制度
設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營(yíng)銷(xiāo)策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來(lái)，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國(guó)加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來(lái)源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營(yíng)店，其額度大約占每年總營(yíng)業(yè)額的3％－4％。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國(guó)各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營(yíng)者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳。
在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過(guò)程中，堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng)意。也就是說(shuō)，各個(gè)地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷(xiāo)重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計(jì)來(lái)對(duì)同一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營(yíng)體系獨(dú)具特色之處。
以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略
麥當(dāng)勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付3萬(wàn)美元的土地費(fèi)用和4萬(wàn)美元的建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來(lái)源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢(qián)買(mǎi)下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢(qián)的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬(wàn)家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1／3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關(guān)系
麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn)：
其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；
其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；
其三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利（許多特許組織都通過(guò)強(qiáng)賣(mài)產(chǎn)品的獲得主要利潤(rùn)，這就容易使總部與分店發(fā)生）。
麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷(xiāo)良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來(lái)、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
[編輯本段]麥當(dāng)勞在的發(fā)展
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，麥當(dāng)勞在內(nèi)地的市場(chǎng)也有著迅猛的擴(kuò)展?，F(xiàn)在， 麥當(dāng)勞的670家餐廳遍布在跨越25個(gè)省市和直轄市的108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域。我們十分重視市場(chǎng)，并會(huì)在投資回報(bào)最大的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)擴(kuò)展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，其中99.97%是員工。我們?cè)诘墓?yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過(guò)1.5萬(wàn)名的員工，總投資達(dá)5億美元。
● 1990年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)張，成為麥當(dāng)勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當(dāng)勞在廣州的第一家餐廳開(kāi)張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上的最高銷(xiāo)售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開(kāi)張時(shí)創(chuàng)造了麥當(dāng)勞歷史上最高的每筆交易平均消費(fèi)額。
● 2003年8月，麥當(dāng)勞于天津首先開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
社會(huì)職責(zé)
回饋社會(huì)是麥當(dāng)勞重要的經(jīng)營(yíng)原則。我們鼓勵(lì)雇員利用工作的時(shí)間和設(shè)備從事麥當(dāng)勞的慈善事業(yè)。麥當(dāng)勞社會(huì)責(zé)任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過(guò)捐贈(zèng)慈善機(jī)構(gòu)，來(lái)支持貧困兒童的教育；麥當(dāng)勞叔叔教孩子們學(xué)英語(yǔ)等。
● 體育運(yùn)動(dòng) — 倡導(dǎo)積極的生活，鼓勵(lì)我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長(zhǎng)跑活動(dòng)，校運(yùn)會(huì)捐贈(zèng)，以及麥當(dāng)勞叔叔校外活動(dòng)等等。
環(huán)境保護(hù)
為了下一代著想，麥當(dāng)勞認(rèn)為有責(zé)任保護(hù)環(huán)境。 麥當(dāng)勞環(huán)境保護(hù)的活動(dòng)有：
● 社區(qū)清潔日：我們鼓勵(lì)顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動(dòng)
● 植樹(shù)活動(dòng)
● 廢舊電池和報(bào)紙回收
● 遵循動(dòng)物福利并并避免對(duì)森林的破壞。
● 與麥當(dāng)勞合作的供應(yīng)商，都應(yīng)爭(zhēng)取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過(guò)當(dāng)?shù)氐奶幚韽S制成動(dòng)物飼料和其他副產(chǎn)品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設(shè)備。
人員承諾
麥當(dāng)勞盡可能雇傭本地員工。事實(shí)上，的5萬(wàn)名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會(huì)的懷抱，為社會(huì)出一份力。
除了給予員工合理公平的報(bào)酬之外，麥當(dāng)勞也會(huì)提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。我們的員工均致力于實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命 ，那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛(ài)的用餐場(chǎng)所和。
[編輯本段]對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)
麥當(dāng)勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評(píng)得最多的公司之一。對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在，立議員李卓人曾與其他關(guān)注勞工權(quán)益的壓力團(tuán)體在街頭，指麥當(dāng)勞的時(shí)薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時(shí)薪更低至港幣9元)，并借著為傷殘老弱提供工作機(jī)會(huì)為名而把他們當(dāng)作“奴隸”般使喚，應(yīng)該改名為“麥當(dāng)奴。在，也曾被勞工運(yùn)動(dòng)團(tuán)體批評(píng)剝削工讀生（時(shí)薪不到新臺(tái)幣70元，約合2美元），在大陸，更被傳媒報(bào)導(dǎo)國(guó)內(nèi)麥當(dāng)勞的時(shí)薪低至不足1.5元,在malaysia 麥當(dāng)勞的時(shí)薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工讀生的時(shí)薪就更少了!
出售不健康食品：麥當(dāng)勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒(méi)有為素食者提供合適的食物。2019年美國(guó)有一個(gè)組織指控麥當(dāng)勞提供的炸薯?xiàng)l可能致癌。另一個(gè)調(diào)查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營(yíng)養(yǎng)、及導(dǎo)致食用者癡肥以外，肉類(lèi)內(nèi)的荷爾蒙還可能令男性長(zhǎng)出女性的。
制造包裝廢料：雖然在的麥當(dāng)勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及采用較薄的包裝材料，但在世界其他地區(qū)，這個(gè)問(wèn)題從來(lái)都沒(méi)有得到當(dāng)?shù)氐墓芾韺又匾暋?
農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及工業(yè)處理食品過(guò)程中破壞環(huán)境
針對(duì)兒童的廣告及宣傳，在英國(guó)，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發(fā)出對(duì)麥當(dāng)勞的批評(píng)，結(jié)果被控以誹謗。麥當(dāng)勞聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)律師，官司進(jìn)行了兩年半，最后雖然麥當(dāng)勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當(dāng)勞的形象，而審理案件的法官也承認(rèn)兩名被告人批評(píng)麥當(dāng)勞的言論中，部份內(nèi)容是真實(shí)的。
亦有人批評(píng)麥當(dāng)勞保護(hù)其形象及版權(quán)的手法。在蘇格蘭，一間由家族經(jīng)營(yíng)過(guò)一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當(dāng)勞的商標(biāo)。另一單案件下，麥當(dāng)勞入稟禁止麥當(dāng)勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創(chuàng)者以麥當(dāng)勞叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麥當(dāng)勞指英國(guó)華人開(kāi)設(shè)名為“麥克”（McChina）的餐館，是侵犯他們的商標(biāo)，這宗案件最后判麥當(dāng)勞敗訴，法官指責(zé)麥當(dāng)勞企圖霸占全部以“Mc”作開(kāi)頭標(biāo)語(yǔ)的使用權(quán)。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關(guān)于麥當(dāng)勞的紀(jì)錄片。片名“Super Size Me”（直譯：給我最大號(hào)；譯為“麥胖報(bào)告”，譯為“不瘦降之謎”)。史柏路克在片內(nèi)暗示麥當(dāng)勞的食品是導(dǎo)致美國(guó)民眾超重的禍?zhǔn)字弧?
麥當(dāng)勞后來(lái)更改餐單，取消特大號(hào)食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發(fā)生在此片于影展發(fā)表之后，在戲院正式上映之前。
該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2019年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第五。該企業(yè)在2019年度《財(cái)富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當(dāng)麥當(dāng)勞連鎖店在馬尼拉開(kāi)張時(shí)，幾乎所有人都相信，這家國(guó)際快餐業(yè)霸主很快就會(huì)把其金色拱門(mén)標(biāo)志插滿(mǎn)菲律賓大街小巷，和麥當(dāng)勞采取一致定位的快樂(lè)蜂當(dāng)時(shí)的11家店肯定性命難保。可如今20多年過(guò)去了，快樂(lè)蜂在菲律賓的店鋪擴(kuò)展到420家，員工有4萬(wàn)多人，在菲律賓快餐市場(chǎng)占有65%的份額。據(jù)快樂(lè)蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個(gè)人口不到一億，誕生過(guò)世界上最好的“菲傭”的國(guó)家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國(guó)，三明治的銷(xiāo)售是薯?xiàng)l、漢堡的十幾倍，那我們，應(yīng)該依靠什么來(lái)打敗麥當(dāng)勞呢？市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里呢？
為什么是麥當(dāng)勞
麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂(lè)薯?xiàng)l而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對(duì)16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對(duì)16歲以上人群，其喜愛(ài)率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個(gè)人出差人士、時(shí)尚人士、朋友聚會(huì)等，去麥當(dāng)勞不是因?yàn)橄矚g，而是感覺(jué)到“衛(wèi)生和方便”。
“兒童樂(lè)園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時(shí)顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實(shí)不是買(mǎi)產(chǎn)品，而是賣(mài)環(huán)境和體驗(yàn)，從最早“給孩子過(guò)生日”的誘惑式營(yíng)銷(xiāo)到今天的“我就喜歡”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時(shí)店”，的快餐企業(yè)那家能夠和麥當(dāng)勞比肩。
首先我們看永和(永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè)，但是為了研究方便，我們把他們稱(chēng)之為永和模式)，主要銷(xiāo)售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品，首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺(jué)不同。在美國(guó)本土，炸雞、可樂(lè)、薯?xiàng)l都是垃圾產(chǎn)品，沒(méi)有價(jià)值感。但是由于他們進(jìn)入時(shí)民眾對(duì)于國(guó)外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜，以及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大餅油條的價(jià)格，在百姓心目中建立了高檔場(chǎng)所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當(dāng)時(shí)的白領(lǐng)都以去麥當(dāng)勞聚會(huì)為榮。雖然今天看來(lái)簡(jiǎn)直就是笑話(huà)，但是在當(dāng)時(shí)，在沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)的時(shí)代，消費(fèi)基本都是受廣告和環(huán)境影響，麥當(dāng)勞的“時(shí)尚和衛(wèi)生”卻是得到社會(huì)普遍認(rèn)可的。
而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功，但是離麥當(dāng)勞還有相當(dāng)?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇，這些產(chǎn)品面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)，街頭小攤的便利、價(jià)格、以及大部分產(chǎn)品不能方便外帶。當(dāng)年紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的案例已經(jīng)足夠深刻了：一個(gè)產(chǎn)品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費(fèi)時(shí)間又相對(duì)漫長(zhǎng)，巨大的店面成本使創(chuàng)業(yè)初期的紅高粱不堪重負(fù)，以及缺乏規(guī)范化管理，很難在激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
2000年前后，因?yàn)榭吹讲惋嬍袌?chǎng)巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，出現(xiàn)了大批傍“麥當(dāng)勞肯德基”企業(yè)。比如“麥肯雞”、“麥哈姆”、“肯樂(lè)雞”等，但是無(wú)一例外他們都退縮到了二級(jí)市場(chǎng)以外，甚至成了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)門(mén)口“5塊錢(qián)倆”的“炸雞腿”，悲哀之于我們不得不承認(rèn)：麥當(dāng)勞的成功還是因?yàn)楣芾淼囊?guī)范化、產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、以及強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張的能力。
誰(shuí)能挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞？
那哪些企業(yè)有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞呢？
首先就是產(chǎn)品必須符合大眾的消費(fèi)習(xí)慣，而且必須有長(zhǎng)期固定消費(fèi)群體。比如在國(guó)內(nèi)已經(jīng)做的比較規(guī)范的“好倫哥”。中西結(jié)合的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、符合兒童、青少年、時(shí)尚群體的餐飲結(jié)構(gòu)，都具備了向麥當(dāng)勞挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)。
可惜好倫哥的價(jià)格和麥當(dāng)勞比較實(shí)在沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且由于自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對(duì)較高，容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘機(jī)(比如促銷(xiāo)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占位，占用時(shí)間和就餐坐位給企業(yè)翻臺(tái)帶來(lái)不便等)，造成一定的成本浪費(fèi)，很難進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)拓展。而且產(chǎn)品的花樣眾多，利潤(rùn)率低等原因，產(chǎn)品價(jià)格往往受原料影響，給顧客帶來(lái)一定的心理價(jià)位失衡。別小看幾塊錢(qián)的價(jià)格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋里裝著的派發(fā)或者打印的優(yōu)惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢(qián)，不是TA們沒(méi)有錢(qián)，買(mǎi)衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢(qián)，他們總是會(huì)去省。企業(yè)記得：有時(shí)候TA們就是在乎這種省錢(qián)的感覺(jué)，所以促銷(xiāo)策略也要研究顧客心理。按照筆者對(duì)餐飲市場(chǎng)的理解，好倫哥的價(jià)格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時(shí)間平均在60分鐘，好倫哥還是很有希望挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的。
第一家麥當(dāng)勞餐廳
位于繁華的深圳東門(mén)的麥當(dāng)勞餐廳，是大陸第一家麥當(dāng)勞餐廳。于一九九零年十月八日開(kāi)業(yè)。
以上就是【滿(mǎn)滿(mǎn)干貨！麥當(dāng)勞錢(qián)的業(yè)務(wù)_麥當(dāng)勞最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)】的全部?jī)?nèi)容。
評(píng)論