作者：怪盜團團長裴培

基本結(jié)論

騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞：騰訊是“佛系文化”，阿里則是“狼性文化”；騰訊的管理是“聯(lián)邦自治”，阿里則是“中央集權(quán)”；騰訊對外是“保守溝通”，阿里則是“強勢溝通”。鴻溝一般的差別，究竟孰優(yōu)孰劣？其實，這都是核心業(yè)務(wù)和歷史路徑的自然結(jié)果。以社交和游戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執(zhí)行力放在第一位。物競天擇，雙方都適應(yīng)了自己的核心領(lǐng)地，但是在領(lǐng)地之外就不一定了。

騰訊的產(chǎn)品，阿里的運營：任何互聯(lián)網(wǎng)公司都面臨著“流量、產(chǎn)品、運營”的鐵三角關(guān)系，必須每項都及格、至少一項做到優(yōu)秀。騰訊在產(chǎn)品上做到了極致，籠罩著“產(chǎn)品經(jīng)理”文化——以用戶體驗為導(dǎo)向，尋找最大公約數(shù)，在矛盾中實現(xiàn)平衡。阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細(xì)節(jié)，因此產(chǎn)生了效率導(dǎo)向、執(zhí)行力為王、B端C端兼顧的文化。所以，騰訊在泛文娛方面游刃有余，卻在B端業(yè)務(wù)困難重重，而阿里正好相反。

騰訊的聯(lián)營合營，阿里的全面并購：2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。騰訊更重視對聯(lián)營/合營公司的投資，并且不斷將財務(wù)投資轉(zhuǎn)化為聯(lián)營投資，但是很少進行并購；阿里則更重視全面并購，甚至將許多重要聯(lián)營公司并表了。其實，關(guān)鍵“自由度”和“執(zhí)行力”之爭：騰訊傾向于保持被投公司的獨立性、鼓勵“賽馬機制”；阿里則傾向于將對方全面納入自己的體系，以強大的執(zhí)行力取勝。

投資建議

騰訊控股的戰(zhàn)略方向有三個：第一是發(fā)展2B業(yè)務(wù)，其中金融支付已經(jīng)頗具規(guī)模，但是云計算、企業(yè)服務(wù)還差很遠；第二是將微信小程序發(fā)展為囊括游戲、媒體、電商、O2O的生態(tài)系統(tǒng)；第三是海外擴張。我們相信，騰訊正走在正確的道路上?！岸嘣斌w制決定了它不可能整體掉隊。

阿里巴巴正處于轉(zhuǎn)型期：新零售的大業(yè)才進行到一半，創(chuàng)新和海外業(yè)務(wù)多在虧損，需要核心電商的輸血，但是電商的貨幣化率不可能無限提高。所以，2019年阿里將聚焦于新業(yè)務(wù)的扭虧、減虧，并繼續(xù)以并購促進創(chuàng)新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有沖擊，但是影響是可控的。

騰訊音樂已經(jīng)取得了絕對的市場優(yōu)勢，未來將成為“騰訊系”偶像網(wǎng)紅經(jīng)濟的變現(xiàn)出口，但是短期內(nèi)要承擔(dān)內(nèi)容成本上升的代價。閱文集團在付費閱讀領(lǐng)域的壁壘被嚴(yán)重低估了，而且在免費閱讀、海外市場、IP改編游戲方面取得了長足的進步。阿里影業(yè)重新并表阿里之后，獲得了更多的流量和運營支持，并且已經(jīng)多次證明自己對內(nèi)容方的意義，必將擁有一席之地。

騰訊文化VS阿里文化：兩個世界的碰撞

騰訊VS阿里，是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)永恒的話題。雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽滿天下，謗滿天下”。管理學(xué)教科書上說：企業(yè)的競爭，在最高層面是文化和價值觀的競爭。那么，騰訊和阿里的文化到底是什么？它們的區(qū)別和優(yōu)劣何在？以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學(xué)到。一千個人眼中有一千個騰訊、阿里，其中夾雜著自媒體、公關(guān)文稿甚至都市傳說。真正的答案，只能從實踐中獲得。

“佛系文化”的騰訊，“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個規(guī)模巨大、變幻莫測的江湖。在互聯(lián)網(wǎng)的江湖，存在著幾個大名鼎鼎的“畢業(yè)生組織”：騰訊的“南極圈”，百度的“百老匯”，阿里的“前橙會”，京東的“東成西就”，等等。其中，騰訊和阿里的校友會無疑是規(guī)模最大的——它們都有幾萬名離職員工，其中既有其他互聯(lián)網(wǎng)公司的高管、骨干，也有大批創(chuàng)業(yè)者。

如果你參加過兩大校友會的活動，肯定能立即發(fā)現(xiàn)文化差異：在“南極圈”里，人們保持著禮貌和克制，從頭到尾不溫不火，就像普通的社交活動；在“前橙會”上，氣氛要熱烈的多，經(jīng)常出現(xiàn)輪流干杯的盛況，好像久別的戰(zhàn)友重逢。有些人覺得騰訊校友太冷淡、對老東家缺乏認(rèn)同感；有些人卻覺得阿里校友太入戲、感情表達太直白。對于那些在騰訊、阿里都工作過的人來說，趕兩個場子可能會有“人格分裂”的錯覺。

其實，從校友會的組織方式上，也能看出騰訊、阿里的深層區(qū)別：阿里的“前橙會”獲得了官方的全力支持，經(jīng)常有阿里高管、合伙人出席，馬云本人也多次送來祝福；騰訊則既有民間的“南極圈”“單飛企鵝”，又有官方的“青騰匯”。事實上，“青騰匯”的定位根本不是騰訊離職員工組織，而是騰訊發(fā)起的“高端創(chuàng)始人社群”，其中很多會員未曾就職于騰訊。換句話說，從阿里離職的人，能夠很容易地找到組織；從騰訊離職的人，理論上能找到好幾個組織，也可能是永遠找不到組織。

根據(jù)“前橙會”一年一度公布的“阿里校友創(chuàng)業(yè)黃埔榜”，從2015年到2017年，阿里離職員工偏好的創(chuàng)業(yè)方向一直包括企業(yè)服務(wù)、電商、金融，這些都是“阿里系”擅長的領(lǐng)域；唯一與“阿里系”沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通，這是全球最熱門的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域之一。我們可以說：阿里員工即使離職創(chuàng)業(yè)，仍然帶著深刻的阿里烙印。

而騰訊那邊又是什么樣的呢？很遺憾，無論是“青騰匯”還是“南極圈”，都沒有定期公布校友創(chuàng)業(yè)榜單的機制；偶爾公布的榜單非常粗糙，并且沒有得到官方背書。也許，這意味著騰訊官方不關(guān)心自己離職員工的創(chuàng)業(yè)成果，或者不善于表達關(guān)心？無論如何，從創(chuàng)業(yè)成就上看，“騰訊系”和“阿里系”算是各擅勝場——2017年，“前橙會”和“南極圈”都登記了超過1000家校友創(chuàng)業(yè)公司，其中各有幾十家“獨角獸”。

任何人，只要在阿里工作過一天，恐怕都不會忘記它的入職培訓(xùn)：新員工會給自己起一個“花名”，收到一本名為“百年阿里”的小冊子，然后開始至少一個月的“精神洗禮”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能會視之為“洗腦”，甚至在這個階段就堅持不下去；對阿里文化感到適應(yīng)的人，則可以如魚得水、在這里呆上許多年。例如，關(guān)于阿里入職培訓(xùn)中的“破冰”環(huán)節(jié)，外界有許多夸大其詞的報道；真實的“破冰”則是為了迅速拉近新員工的距離、讓他們?nèi)硇耐度氚⒗锏慕M織。在集團培訓(xùn)結(jié)束后，還會進行業(yè)務(wù)部門自身的培訓(xùn)，往往會持續(xù)一年之久。

在完成新人培訓(xùn)流程后，阿里員工還會持續(xù)感受到“政委體系”帶來的壓力和動力。所謂“政委”，是指業(yè)務(wù)性HR，他們與業(yè)務(wù)部門主管共同負(fù)責(zé)對員工的管理。阿里的“政委”權(quán)力很大，不但具備傳統(tǒng)企業(yè)HR的職能，還能夠監(jiān)督業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、參與重大決策，是業(yè)務(wù)部門名副其實的“二把手”。阿里的員工若出現(xiàn)任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”絕不會坐視不管。強大的“政委體系”，使得阿里的全體員工保持著“狼性”的精神狀態(tài)和較高的執(zhí)行效率，被廣泛視為阿里的核心競爭力之一。

相比之下，騰訊的企業(yè)文化要低調(diào)很多。人人都知道阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，但是有誰知道騰訊的使命是什么呢？（答案是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”）。騰訊的入職培訓(xùn)平淡無奇，很少對員工強調(diào)價值觀和文化，更沒有“政委體系”。坦白說，想在騰訊“混日子”，不是什么很難的事情，很多中層管理者也確實在“混日子”。怪不得很多離職員工都會抱怨：騰訊不但是佛系文化，而且是佛系管理。

但是，且慢下結(jié)論！不是所有企業(yè)都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要強調(diào)。騰訊能夠成為與阿里并駕齊驅(qū)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在價值觀和文化層面肯定有深層原因。世界上成功的道路不止一條，與其急于評判騰訊和阿里企業(yè)文化的優(yōu)劣，不如更認(rèn)真地提問：是什么造成了兩大巨頭的文化差異？這種文化差異又如何體現(xiàn)在組織和管理層面呢？

“聯(lián)邦自治”的騰訊，“中央集權(quán)”的阿里

2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，形成了六大事業(yè)群：WXG（微信）、IEG（互動娛樂）、PCG（平臺與內(nèi)容）、CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)）、CDG（企業(yè)發(fā)展）、TEG（技術(shù)工程）。從這次組織架構(gòu)調(diào)整，可以看到明顯的“事業(yè)群分權(quán)”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯(lián)邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現(xiàn)。

首先，業(yè)績表現(xiàn)最好、最重要的兩個事業(yè)群——WXG和IEG，幾乎沒有受到調(diào)整；前者保持完整，后者只失去了騰訊影業(yè)等少數(shù)周邊業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)決策上，兩大事業(yè)群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨立王國，是騰訊的流量擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新支點；IEG則是五大工作室群構(gòu)成的松散自治體，是騰訊的利潤引擎和現(xiàn)金牛。

其次，表現(xiàn)較差的OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體）和MIG（移動互聯(lián)網(wǎng)）被并入SNG（社交網(wǎng)絡(luò)），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”；MIG的工具類應(yīng)用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應(yīng)用已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺”，重新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強者兼并弱者。

再次，云服務(wù)被從SNG（前臺）、TEG（后臺）當(dāng)中剝離出來，加上其他事業(yè)群的企業(yè)軟件和AI技術(shù)，成立了全新的CSIG。這是在經(jīng)過反復(fù)討論之后，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現(xiàn)。雖然2B業(yè)務(wù)的收入和利潤貢獻極低，但是成立事業(yè)群后將具備獨立的決策權(quán)和豐富的資源。

最后，各事業(yè)群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業(yè)務(wù)線），由公司統(tǒng)一調(diào)配。這是在“大分權(quán)”體制下的“小集權(quán)”，因為廣告主肯定希望與一個統(tǒng)一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外，騰訊的各個事業(yè)群，甚至各個事業(yè)部/產(chǎn)品團隊/工作室，都具備強烈的自主性。換句話說，騰訊是“諸侯林立”的聯(lián)邦，而且每個大諸侯下面還有小諸侯。

你肯定會問：“諸侯林立”的聯(lián)邦體制，不是必然伴隨著低效率嗎？大錯特錯！只要有公平的利益分配機制，“聯(lián)邦制”也能帶來高效率。以手機游戲為例，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分賬模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，作為導(dǎo)流的代價；市場團隊和運營團隊各自分走5-10%；剩下的由研發(fā)工作室支配。在整個流程中，研發(fā)工作室自負(fù)盈虧，多賺錢就意味著有更多資源發(fā)獎金、擴張團隊；微信、QQ的流量是無價的，但是都有內(nèi)部核算機制。

你可能還會問：手游團隊依賴的流量來自微信和QQ，如何保證后兩者的流量分配公平呢？雖然有內(nèi)部分賬機制，但是微信和QQ團隊的決策不可能永遠保持理性啊。放心，這個問題，騰訊早已給出了解決方案：第一，所有手游上線前，均根據(jù)內(nèi)測數(shù)據(jù)評定星級，賦予相應(yīng)的流量資源；內(nèi)測由運營工作室主持，它獨立于研發(fā)和市場部門之外。第二，假設(shè)研發(fā)工作室對評定星級有疑問，可以使用“門票”索取更多的流量；每個工作室每年的“門票”數(shù)量都是有限的，也可花錢購買?？偠灾ㄟ^發(fā)達的內(nèi)部市場，就算旗下部門各自為戰(zhàn)，騰訊仍能達到較高的整體效率。

再看看阿里巴巴，它的組織架構(gòu)遠比騰訊復(fù)雜，調(diào)整也更頻繁。阿里也有“事業(yè)群”，但是事業(yè)群的獨立性和穩(wěn)定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構(gòu)調(diào)整之后，我們可以將阿里的業(yè)務(wù)體系進行如下拆分：

零售業(yè)務(wù)，包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚劃算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現(xiàn)金牛和短期利潤增長引擎，后兩者則是戰(zhàn)略發(fā)展方向。這個業(yè)務(wù)包含多個事業(yè)群，例如天貓、盒馬都是獨立事業(yè)群。

批發(fā)業(yè)務(wù)，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現(xiàn)在對收入和利潤的貢獻都很有限，但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具備一定的戰(zhàn)略意義。

消費者服務(wù)(O2O)業(yè)務(wù)，包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用戶黏性、獲取用戶數(shù)據(jù)、交叉變現(xiàn)等方面具備很強的現(xiàn)實意義，也是阿里資金投入的重點。

以上三項業(yè)務(wù)合稱“核心電商”，不過其中也包括龐大的線下零售業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)決定了阿里的企業(yè)文化和組織體系，培養(yǎng)了絕大多數(shù)的高管和業(yè)務(wù)骨干。阿里的其他業(yè)務(wù)，也是以核心電商為參照物建立起來的。

數(shù)字媒體和娛樂業(yè)務(wù)，包括優(yōu)酷、UC瀏覽器、阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)、阿里音樂、阿里文學(xué)等。這些業(yè)務(wù)大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴(yán)重；其中部分業(yè)務(wù)于2019年6月被調(diào)整到創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

物流基建業(yè)務(wù)，包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來是阿里的聯(lián)營公司，蜂鳥則歸屬餓了么旗下；在2018年餓了么與口碑網(wǎng)合并、菜鳥物流并表之后，它們都被阿里全面控制。

阿里媽媽，即整個“阿里系”的廣告營銷平臺。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺上為商戶提供廣告服務(wù)，而商戶的廣告投放是通過阿里媽媽進行的，相關(guān)數(shù)據(jù)也由它進行整合。

阿里云，中國最大的公有云平臺，同時為“阿里系”提供技術(shù)和系統(tǒng)支持。在2018年改組之后，阿里云升級為阿里中臺戰(zhàn)略的基礎(chǔ)設(shè)施。

創(chuàng)新項目，包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學(xué)、阿里音樂等也被調(diào)整到了這個事業(yè)群。

螞蟻金服，雖然不由阿里控股，但是阿里有權(quán)收購其33%的股份（已經(jīng)決定執(zhí)行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。

在阿里內(nèi)部，不存在“獨立王國”，無論職位多高也是一顆螺絲釘。對比一下騰訊和阿里各事業(yè)群負(fù)責(zé)人的履歷，就會發(fā)現(xiàn)：騰訊的事業(yè)群負(fù)責(zé)人任期明顯較長，IEG、TEG已經(jīng)十多年沒有換過負(fù)責(zé)人，WXG從成立以來就沒有換過負(fù)責(zé)人；阿里的事業(yè)群負(fù)責(zé)人任期較短，經(jīng)常輪崗，甚至從外部空降。現(xiàn)在，阿里旗下有五項重要業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，是從2018年以后才開始主管該項業(yè)務(wù)的。與此同時，阿里的組織架構(gòu)調(diào)整頻率也很高，在2018年11月的調(diào)整之后，2019年6月又進行了調(diào)整。毫不夸張地說，阿里是一個“中央集權(quán)”體制，各項業(yè)務(wù)融合為一個緊密的整體。無論是核心電商，還是阿里云、文娛、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，都在用同一個節(jié)奏呼吸。

頻繁的輪崗、調(diào)整組織架構(gòu)，會不會導(dǎo)致高管和業(yè)務(wù)骨干無所適從？并沒有。恰恰相反，阿里培養(yǎng)人才、吸收外部人才的效率，被公認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最高的。例如，著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓；此前執(zhí)掌天貓的靖捷（現(xiàn)任CEO助理）2015年才加入阿里；盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾是京東物流負(fù)責(zé)人，2015年才在阿里的扶持下創(chuàng)業(yè)。在阿里體系內(nèi)，80后高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)屢見不鮮。準(zhǔn)確地說，阿里會“吃下”那些認(rèn)同它的人才，將其“熔煉”為重要的螺絲釘；至于那些不認(rèn)同它的人才，根本不會長期待下去。

阿里的“中央集權(quán)”體制，是否優(yōu)于騰訊的“聯(lián)邦自治”體制？很多投資者和媒體都呼吁騰訊學(xué)習(xí)阿里、打破內(nèi)部山頭。但是，還是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構(gòu)、管理體系都是由業(yè)務(wù)環(huán)境和歷史所決定的。阿里通過“中央集權(quán)”成為世界級互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而騰訊通過“聯(lián)邦自治”也做到了。在后續(xù)章節(jié)，我們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業(yè)務(wù)的管理體制，也一直沒有停止微調(diào)。

“保守溝通”的騰訊，“強勢溝通”的阿里

2010年7月，《計算機世界》雜志刊登了題為《“狗日的”騰訊》的封面文章；當(dāng)年9月，“3Q大戰(zhàn)”爆發(fā)，騰訊的公開應(yīng)對措施一度陷入輿論漩渦。多年以后，類似場景又在“頭騰大戰(zhàn)”之中重演。與此同時，自媒體上流傳著無數(shù)對騰訊的質(zhì)疑：“騰訊沒有夢想”“騰訊沒有核心技術(shù)”“騰訊游戲坑害未成年人”“騰訊只會抄襲”……對于這些質(zhì)疑，騰訊大部分時候保持克制。這不禁讓人好奇：騰訊是怎么看待與外界的溝通呢？

對于互聯(lián)網(wǎng)圈外的廣大群眾而言，企業(yè)官方渠道是他們了解騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的最重要窗口?！肮俜綔贤ā辈粌H包括新聞稿、發(fā)布會，也包括官方舉辦的活動、媒體軟文、社交媒體傳播等。在以上所有方面，騰訊都采取保守的態(tài)勢：它的官方新聞稿發(fā)布比較謹(jǐn)慎；它的高管極少公開講話或接受采訪；它很少面向大眾舉辦活動；在社交媒體上，騰訊的“黑文”一貫比“軟文”多。以外界關(guān)注度極高的張小龍為例，大部分人只有在每年年初的“微信公開課”上才能一睹風(fēng)采。騰訊的投資者關(guān)系也以保守著稱：沒有季度和年度業(yè)績指引，年報遠比很多同行公司簡略，就連“投資者工具箱”里的經(jīng)營數(shù)據(jù)也是越披露越少。

“保守溝通”有什么錯嗎？業(yè)績畢竟是真刀真槍打拼出來的，與外界溝通的手段本身能夠影響大局嗎？然而，無論在消費者業(yè)務(wù)還是企業(yè)業(yè)務(wù)上，占領(lǐng)輿論高地、構(gòu)筑品牌形象，都是很重要的。2017年5月，當(dāng)媒體圍攻《王者榮耀》、騰訊游戲面臨“道德指摘”之時，天美工作室制作人的一封公開信就挽回了不少公眾形象。在金融支付、云計算、企業(yè)服務(wù)等高度依賴品牌認(rèn)同的業(yè)務(wù)上，更積極的溝通態(tài)度無疑會加分。

與此相反，阿里將對外溝通變成了一種“核心競爭力”。作為阿里的“首席代言人”，馬云不僅是成功企業(yè)家，而且是年輕人的導(dǎo)師、資深公益人士；阿里高管頻繁在各種場合宣講阿里的價值觀、戰(zhàn)略。除了官網(wǎng)，阿里還有專門的新聞網(wǎng)站，提供豐富的圖文、視頻等媒體資源?！鞍⒗锵怠痹诟鞔笊缃幻襟w都維持著官方賬號，直接與網(wǎng)民互動，解答或澄清關(guān)于公司的疑問。所以，很少有人寫阿里的“黑文”，就算寫了也難以讓人置信。

每年9月，阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動，從馬云、張勇到各事業(yè)群負(fù)責(zé)人都會現(xiàn)身說法。在投資者日之前，杭州西湖會迎來“淘寶造物節(jié)”；此后，則是持續(xù)數(shù)日的“云棲大會”，全面展現(xiàn)阿里云、AI、2B和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的儲備。普通人就算報不上名也不必氣餒，因為網(wǎng)上有全程直播，還提供演講PPT、錄音等。這種活動只要參加一次，你不僅會了解阿里，也很容易認(rèn)同阿里。而騰訊的投資者關(guān)系部又在干什么呢？它幾乎從不在總部舉行類似的活動，甚至很少在中國大陸進行路演；投資者若想見到騰訊各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人，更是不可實現(xiàn)的夢想。

從2018年下半年開始，騰訊正在悄然改變“保守溝通”——以馬化騰為首的高管多次接受專訪，面向大眾的活動開始增多，在社交媒體上也不是一味被動挨打。背后的原因大概有兩個：第一，騰訊要發(fā)展2B業(yè)務(wù)，必須加強在企業(yè)客戶心目中的形象，讓它們相信騰訊的品牌和實力；第二，市面上頻繁出現(xiàn)的負(fù)面言論，已經(jīng)影響了騰訊的核心業(yè)務(wù)，使它嚴(yán)肅地意識到占領(lǐng)輿論陣地的重要性。騰訊可能永遠不會像阿里一樣“強勢公關(guān)”，但是它正在更積極地用公關(guān)活動維護自己的利益。

不過，企業(yè)對外溝通的“積極”或“保守”態(tài)度，只能決定溝通的效率，而不可能改變事實本身。對于互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人士而言，他們有無數(shù)高效的信息渠道，在決定為誰工作、跟誰合作的時候，不會過度參考公關(guān)等官方信息。對于大眾而言，刻板印象也不是不可改變——君不見，在重度玩家圈子里，近年來騰訊游戲的口碑不斷提升，甚至有反超網(wǎng)易之勢？騰訊固然需要學(xué)習(xí)阿里的溝通態(tài)度，但是，它并沒有在溝通問題上吃太多虧?！疤依畈谎裕伦猿甚琛?，雖然是個比喻，卻也足夠以小見大了。

騰訊的產(chǎn)品VS阿里的運營：兩種核心競爭力

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈有一個傳說：如果集齊了百度的技術(shù)人員、騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理和阿里的運營人員，創(chuàng)業(yè)項目就等于預(yù)定了成功的門票。今時今日，百度早已衰落，但是騰訊的產(chǎn)品、阿里的運營仍然是江湖神話。到底什么是產(chǎn)品能力，什么是運營能力？它們?nèi)绾纬蔀榱蓑v訊、阿里各自的標(biāo)簽？為什么不能互換？以上問題，有必要從理論和實踐上好好解答。

流量、產(chǎn)品、運營：互聯(lián)網(wǎng)公司的“鐵三角”

任何互聯(lián)網(wǎng)公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、產(chǎn)品、運營。優(yōu)秀的公司必須在三個方面都達到及格線；偉大的公司必須在三個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，并至少在一個方面具備“殺手锏”。

流量：你的用戶來自哪里？你的用戶是誰？你獲取用戶的成本有多高，用戶的留存率有多高？他們會花多少時間在你這里？“流量”不是一個孤立的概念——你可以通過坑蒙拐騙獲得用戶，但是要讓他們留下，就需要產(chǎn)品、運營兩端的努力了。無論如何，流量是互聯(lián)網(wǎng)公司的根基。

產(chǎn)品：用戶到你這里來，是為了什么？你如何解決他們的問題？在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶首先看到的是App界面，其次是App的流暢性、穩(wěn)定性，但這只是表象。在游戲App之下，隱藏著一套規(guī)則、數(shù)據(jù)、服務(wù)器體系；在電商App之下，是無數(shù)的商品、店鋪、算法機制。產(chǎn)品的靈魂是產(chǎn)品經(jīng)理，他們一頭連著程序員和技術(shù)中臺，一頭連著銷售和合作伙伴。

運營：如何做好客服？如何通過市場活動，提高當(dāng)期收入，又不損害長期客戶價值？流失的客戶，應(yīng)該怎么拉回來？上級撥出的市場預(yù)算，怎么花才最有性價比？需要進行地面推廣嗎？如何處理B端客戶和供應(yīng)鏈關(guān)系？寬泛地說，互聯(lián)網(wǎng)公司的“運營”是個大雜燴，多的是臟活、累活，高度依賴經(jīng)驗儲備和執(zhí)行力。再好的產(chǎn)品，也會被不良的運營毀掉。

在理解“騰訊的產(chǎn)品，阿里的運營”之前，我們不妨先看看反面教材。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“產(chǎn)品和運營雙失敗”的典范無疑是百度。從PC時代到移動時代，百度幾乎嘗試過所有的消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，其中絕大部分以失敗告終，只保住了核心搜索。失敗有很多原因，但是背后的邏輯大致雷同。

電商領(lǐng)域：很少有人記得，百度曾經(jīng)三次進軍零售電商，分別是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“樂酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次失敗的原因如出一轍：產(chǎn)品沒有特色，先抄淘寶、再抄天貓；未能提供足夠的流量支持；客戶和后臺支持的水平也很低。更糟的是，百度每次都舍不得砸錢，在忍受2-3年的虧損之后，就會認(rèn)輸退場。

社交領(lǐng)域：百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，繼承了中文BBS文化。但是，貼吧在產(chǎn)品端 “昏招”迭出：歷史數(shù)據(jù)經(jīng)常丟失；移動端界面不好；從瀏覽器向App導(dǎo)流的方式很愚蠢；過多的廣告嚴(yán)重影響了閱讀。在運營端，“賣貼吧”的行為既打擊了貼吧的公信力，又挫傷了用戶積極性。百度Hi（即時通信）、百度空間曾經(jīng)一度流行，可是百度從未投入足夠資源。百度說吧居然設(shè)計為全實名制，從產(chǎn)品思路上就錯了。

泛文娛領(lǐng)域：百度組建過龐大的游戲發(fā)行團隊，企圖像騰訊那樣實現(xiàn)“流量的游戲變現(xiàn)”。但是，在產(chǎn)品端，百度缺乏自研游戲，又不像騰訊、盛大那樣能獲得優(yōu)質(zhì)進口游戲的代理權(quán)；在運營端，百度更是完全無法與“坑錢專家”騰訊相比。在文學(xué)、音樂領(lǐng)域，百度進場晚、重視程度不夠、產(chǎn)品沒有差異化，幾乎沒掀起什么聲浪。諷刺的是，百度唯一成功的泛文娛業(yè)務(wù)——愛奇藝，恰恰是在獨立運營之后取得成功的。

O2O及金融領(lǐng)域：當(dāng)百度下定決心進軍O2O時，其實已經(jīng)晚了，各大巨頭及其代理人早已打的不可開交。O2O是重運營的生意，而百度未能建立起與美團、阿里同一檔次的地推能力和B端合作伙伴資源。由于O2O和電商業(yè)務(wù)均未發(fā)展起來，百度的金融業(yè)務(wù)也缺乏應(yīng)用場景。在2-3年的巨額投入之后，由于看不到希望，百度再次失去了耐心。

百度從來不缺乏流量和技術(shù)實力，但是缺乏對用戶體驗的感知，“產(chǎn)品經(jīng)理文化”不足，而且內(nèi)部決策效率低下，因此無法開發(fā)出“殺手級”的消費應(yīng)用。在核心搜索方面，它們尚有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢；問題在于，過于激進的變現(xiàn)嚴(yán)重影響了長期品牌形象，這在實質(zhì)上是一個運營問題。在AI時代，百度企圖利用自己的技術(shù)基因，進軍智能駕駛、智能家居，然而問題又來了：如何讓技術(shù)在消費端“落地”呢？如果百度連手機屏幕上的用戶習(xí)慣都無法掌握，它怎么可能掌握汽車?yán)铩⒓依锴ё內(nèi)f化的用戶習(xí)慣？

2019年春節(jié)期間，百度發(fā)起了價值10億元的“紅包大戰(zhàn)”。此前，微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經(jīng)通過“春節(jié)發(fā)紅包”活動，獲得了大批用戶；“阿里系”還連續(xù)贊助了三年的春節(jié)晚會。然而，百度的紅包營銷從一開始就引來了“沒誠意”的吐槽：活動規(guī)則復(fù)雜，從1月28日開始抽卡、邀請親友組隊，2月4日當(dāng)天才迎來紅包高潮；導(dǎo)流過于激進，用戶不但要下載手機百度，還很容易被誤導(dǎo)下載“百度全家桶”；紅包兌現(xiàn)需要綁定度小滿錢包，而且必須在2月16日之內(nèi)完成。根據(jù)我們的監(jiān)控數(shù)據(jù)，百度通過“紅包大戰(zhàn)”吸引到的用戶，大部分都在1-2個月內(nèi)流失掉了。

百度推送給用戶的產(chǎn)品，當(dāng)然沒有什么特色，用戶體驗也不好；百度在運營上也缺乏重點，過于貪心，沒有焦點。10億元的紅包預(yù)算，要推廣一款A(yù)pp可謂綽綽有余，要推廣“百度全家桶”卻遠遠不足。更荒謬的是，在“紅包大戰(zhàn)”期間，所有打開手機百度網(wǎng)頁或App的人，都會被引導(dǎo)到與紅包營銷相關(guān)的頁面上，從而嚴(yán)重透支了百度的流量基礎(chǔ)。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理和阿里的運營人員，對百度肯定都有無數(shù)的吐槽——這就是為何百度未老先衰，而騰訊、阿里一路成長為世界級互聯(lián)網(wǎng)巨頭的原因。

騰訊的產(chǎn)品：以用戶體驗為導(dǎo)向，追求“最大公約數(shù)”

無論是投資者、媒體還是普通用戶，都低估了騰訊在產(chǎn)品開發(fā)上面臨的挑戰(zhàn)：它的用戶基數(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中最大的，沒有之一。在PC時代，QQ是國民應(yīng)用；在移動時代，微信是國民應(yīng)用，QQ是半個國民應(yīng)用。隨著用戶基數(shù)擴大，應(yīng)用開發(fā)難度呈幾何級數(shù)上升，復(fù)雜的用戶需求足以逼瘋產(chǎn)品經(jīng)理，任何一個錯誤都可能導(dǎo)致萬劫不復(fù)。而且，對絕大部分用戶來說，騰訊產(chǎn)品的意義太重要了——淘寶是拿來買東西的，抖音是拿來娛樂的，微博是拿來看八卦的，微信卻綁定了用戶的幾乎所有社會關(guān)系（對于95后來說，QQ也有類似意義）。人是一切社會關(guān)系的總和，所以，人其實已經(jīng)與微信或QQ合二為一。這種產(chǎn)品的開發(fā)難度該有多高？

微信崛起的歷史，就是騰訊產(chǎn)品能力的一座豐碑。2010年11月，騰訊廣州研發(fā)部負(fù)責(zé)人張小龍給馬化騰寫信要求開發(fā)微信，當(dāng)時米聊已經(jīng)測試約半年，中國移動的飛信更是早已流行起來。2011年1月，微信1.0上線，很快以極簡主義的設(shè)計、較高的穩(wěn)定性和尋找QQ好友的功能獲得了用戶認(rèn)可；不久后加入的“語音對講”功能，成為了微信早期最大的特色。直至2012年，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之間，“附近的人”“搖一搖”“漂流瓶”讓人想起陌陌，新推出的朋友圈又讓人想起微博和QQ空間。在這段時間，微信每2-4個月進行一次重要迭代。

到了2013年下半年，微信MAU突破3億，今天我們常用的公眾號、微信支付、掃一掃等功能均已上線。從此開始，微信確立了“熟人社交”的定位，開始淡化“陌生人社交功能”；同時，通過微信游戲中心、微信支付等，謹(jǐn)慎地進行變現(xiàn)嘗試。短短兩年之內(nèi)，微信成為中國最大的手游分發(fā)渠道之一；三年之內(nèi)，又成為中國最大的移動支付應(yīng)用之一。隨著產(chǎn)品的日益成熟，微信的重大迭代頻率也下降到每6-12個月一次。

微信犯過錯誤，也走過彎路——“時刻視頻”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能發(fā)展遲緩，小程序也在短暫的沖刺之后面臨瓶頸。微信在變現(xiàn)方面有很多問題——廣告數(shù)據(jù)沒有打通，廣告位開的過于保守，最近推出的“商品返傭”“好物圈”的效率很低下。但是，在絕大部分情況下，微信團隊的決策是正確的，他們努力追求十幾億用戶的“最大公約數(shù)”。無論用戶怎么吐槽微信，都不得不承認(rèn)：在頭部移動App中，微信的用戶體驗就算不是最好的，至少也是最好的之一。

如果當(dāng)初沒有微信，騰訊會怎么樣？這個問題毫無意義，因為2011年初，除了張小龍，騰訊內(nèi)部還有至少三個團隊在做類似的事情，其中就包括QQ團隊。如果張小龍失敗了，騰訊還有數(shù)百個優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理等著接過火炬。在中國，只有騰訊具備高DAU、高黏性即時通信產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)驗；網(wǎng)易的易信、阿里的來往都是2013年下半年推出的，那時大局已定。我們可以想象“不是張小龍開發(fā)的微信”，但是無法想象“不是騰訊開發(fā)的微信”。任何殺手級產(chǎn)品看起來都很簡單，直到你自己嘗試開發(fā)為止！

QQ團隊大可不必為“錯失微信”而懊惱——2013年以來，通過持續(xù)的產(chǎn)品迭代，QQ已經(jīng)重新找到了坐標(biāo)，與微信拉開了差距。微信是極簡主義，QQ則是酷炫主義；微信面向全年齡段，QQ則面向年輕人、未成年人；微信更重視工作，QQ則更重視興趣。在2019年的騰訊財報里，首次寫入了“擴列”一詞；與此相仿的新詞還有“養(yǎng)火”“CQY”“CDX”“NSS”……我們的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，95后用戶每天使用QQ的時間是全體用戶的3倍，打開QQ的次數(shù)是全體用戶的2.6倍！QQ的產(chǎn)品經(jīng)理可謂嗅覺靈敏，抓住了微信“有所不為”的部分，成就了自己的“有所為”。

再談?wù)勻v訊的生命線——游戲。有一種刻板印象：騰訊只是游戲發(fā)行和導(dǎo)流做得好，產(chǎn)品研發(fā)能力很弱，反而是抄襲很積極。在2010年以前，這種刻板印象還有些道理；在今天，可以說完全過時了。《王者榮耀》《QQ飛車》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗羅手游》等大作均出自騰訊自研；《英雄聯(lián)盟》《部落沖突》等世界級大作被它通過并購收入麾下；它還孵化了《隱形守護者》等一系列獨立游戲佳作。如今，財大氣粗的騰訊早已不屑于抄襲，而是以并購、投資等手段進行名正言順的合作。

令人記憶猶新的“吃雞大戰(zhàn)”，是騰訊游戲產(chǎn)品能力的最佳體現(xiàn)。2017年10月，《小米槍戰(zhàn)》打響了“吃雞手游”的第一槍；11月，網(wǎng)易的《荒野行動》《終結(jié)者2》同時上線，獲得了用戶和口碑的雙豐收。此時，騰訊重金購買版權(quán)的“正版吃雞”還在研發(fā)之中，無奈之下只好與巨人合作推出《光榮使命》，同時將《穿越火線》改版為“吃雞玩法”的《荒島特訓(xùn)》。事實證明，以上兩款產(chǎn)品難當(dāng)大任。如果不能盡快推出重量級“吃雞手游”，近年來手游市場最大的風(fēng)口恐怕就要被網(wǎng)易獨占。

根據(jù)原始計劃，《絕地求生》正版手游要到2018年4月才能上線。但是，嚴(yán)峻的局勢迫使騰訊加快進度，COO任宇昕親自督戰(zhàn)，開發(fā)團隊7*24備戰(zhàn)。2017年12月9日，《絕地求生》手游開始預(yù)約；12月底，產(chǎn)品其實已經(jīng)達到上線條件，但是為了應(yīng)對《荒野行動》的版本更新，又附加了一個多月的開發(fā)。2018年2月9日，由光子、天美工作室開發(fā)的兩款吃雞手游同時上線。要知道，《絕地求生》IP方韓國藍洞只是把源代碼交給了騰訊，完全沒有參與手游研發(fā)！可見，騰訊游戲開發(fā)團隊承受了多大的壓力。

在《絕地求生》手游上線之日，“吃雞大戰(zhàn)”其實已經(jīng)結(jié)束。兩款游戲都使用虛幻4引擎，實現(xiàn)了較高的畫面質(zhì)量，操作手感不錯，繼承了原作的精髓。其中，《刺激戰(zhàn)場》對端游還原度更高，《全軍出擊》則做了不少改良——在“死亡行軍”式的開發(fā)過程中，騰訊居然還有余力兩頭下注。到了2019年5月，《刺激戰(zhàn)場》關(guān)閉并轉(zhuǎn)移至《和平精英》；為了既符合監(jiān)管要求、又滿足“吃雞”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力，基本繼承了原有玩家。這無疑是“產(chǎn)品經(jīng)理文化”的成功。

每家互聯(lián)網(wǎng)公司都有產(chǎn)品經(jīng)理，但是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理最為強勢：他們不但可以隨意指揮技術(shù)人員，甚至可以強勢地訓(xùn)斥銷售經(jīng)理，這在阿里、百度簡直難以想象。騰訊的程序員經(jīng)常抱怨，他們的時間全浪費在“把某個按鈕左移或右移幾個像素”這種小事上了；銷售人員則會抱怨，產(chǎn)品設(shè)計時留給廣告的位置太少、曝光率太低?？墒牵M者在意的，往往就是那“幾個像素”，往往就是那一兩個廣告位啊！

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，永遠在尋找“最大公約數(shù)”：各類用戶的最大公約數(shù)，有限預(yù)算與無限需求的最大公約數(shù)，技術(shù)、運營、銷售的最大公約數(shù)，長線價值與短期績效的最大公約數(shù)……他們既要產(chǎn)生創(chuàng)意，又要為創(chuàng)意爭取資源；既要迎合潮流，又要追求創(chuàng)新；既要懂開發(fā)，又要懂市場，還要懂客服。他的生命線是用戶體驗，最終目的卻是賺錢。有誰能比產(chǎn)品經(jīng)理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？這些“精神分裂者”的伊甸園，就是騰訊。

阿里的運營：效率導(dǎo)向，執(zhí)行力為王，B端C端并重

淘寶這個網(wǎng)站，很難做嗎？做一個大概花不了多少錢吧，就是需要準(zhǔn)備很多服務(wù)器。歷史上，無數(shù)競爭對手這么想過，飛蛾撲火一樣地投向零售電商，絕大部分以失敗告終。他們沒有意識到：我們在瀏覽器或手機里看到的那個“淘寶”，只是龐大生態(tài)系統(tǒng)的一個終端?！笆謾C淘寶”“手機天貓”的界面、功能設(shè)計當(dāng)然很重要，可是并非決勝之地。

沒錯，做一個淘寶、天貓不難，難的是：吸引五花八門的海量商家入駐；創(chuàng)造各種消費場景，以吸引各種消費者；為商戶和消費者同時提供不間斷的支持服務(wù)；誘導(dǎo)消費者多花時間，從而多花錢。阿里基本不做自營，依賴第三方商家，所以最大的挑戰(zhàn)是：如何讓商家賺錢。

你還記得天貓每年要做多少次“購物節(jié)”嗎？“雙十一”“雙十二”當(dāng)然是最重要的，還有“年貨節(jié)”、“3.8女王節(jié)”、“6.18大促”、“9.9大促”……辦一次購物節(jié)似乎很簡單，可是為什么京東首創(chuàng)的“618”遠遠不如阿里首創(chuàng)的“雙十一”那么熱門呢？因為，在阿里的購物節(jié)背后，是無數(shù)的鋪墊和支持：以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產(chǎn)品推送機制；以“超級品牌日”“超級粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程；“猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基于興趣和算法的推廣功能。電商運營的秘訣，無非是水滴石穿，工夫全在平時。

以上就是【第6個不是真的吧？學(xué)到了（阿里系和騰訊系是什么意思）騰訊是阿里系嗎-騰訊系VS阿里系：從戰(zhàn)略、組織到執(zhí)行，究竟有何異同】的全部內(nèi)容。